Ein aktuelles Whitepaper der Leuphana Universität Lüneburg nennt psychologische Sicherheit eine zentrale Voraussetzung der KI-Einführung: Erst wo sie hoch ist, werden Fehler und Unsicherheiten im Umgang mit KI überhaupt besprechbar. Wo Unternehmen sie messen, geschieht das meist mit einem Fragebogen, in dem Mitarbeitende Aussagen auf einer Skala bewerten. Die Skala zeigt, ob etwas fehlt; wo es fehlt und warum, steht in keinem Kreuz.
Was ist psychologische Sicherheit? Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass man dort zwischenmenschliche Risiken eingehen kann: Fehler zugeben, Probleme ansprechen, um Hilfe bitten oder widersprechen, ohne dafür bloßgestellt oder bestraft zu werden. Die heute gebräuchliche Definition stammt von der Harvard-Professorin Amy Edmondson (1999), die den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und dem Lernverhalten von Teams untersucht hat. In der KI-Einführung entscheidet sie mit darüber, ob Mitarbeitende Unsicherheiten und Fehler im Umgang mit KI offen besprechen oder für sich behalten.
Den Begriff verwendeten Edgar Schein und Warren Bennis schon 1965. Die Skala, mit der ihn heute viele verbinden, ist dagegen aus Gesprächen entstanden: Edmondson hat sie bei einem Büromöbelhersteller aus Beobachtungen und Interviews entwickelt und erst danach Fragebögen verteilt.
Edmondsons Skala steht zwischen zwei Interviewrunden
Ihre Studie in der Fachzeitschrift Administrative Science Quarterly lief in drei Phasen. Zuerst beobachtete Edmondson bei zwei viertägigen Besuchen acht Teammeetings und führte 17 Interviews von 45 bis 60 Minuten; aus diesen Gesprächen formulierte sie die Aussagen für ihren Bogen, damit sie in der Sprache dieses Unternehmens verständlich waren. Danach befragte sie 51 Teams schriftlich.
Zum Schluss ging sie in sieben Teams zurück, die im Fragebogen besonders viel oder besonders wenig Lernverhalten gezeigt hatten, und interviewte und beobachtete sie erneut. Aus der ersten Interviewrunde stammen also die Formulierungen, in der zweiten hat Edmondson erfragt, was hinter den Werten steckt.
Die Skala selbst besteht aus sieben Aussagen, die Teammitglieder auf einer Siebenerskala bewerten. Eine davon lautet im Original: "If you make a mistake on this team, it is often held against you." Wer zustimmt, sagt etwas Wichtiges, aber nicht, welcher Fehler, von wem vorgehalten und seit wann.
Die KI-Einführung macht die Lücke sichtbar
Das Whitepaper "Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten" von Simon Berkler, Karoline Rütter und Sevda Helpap (Juni 2026) stützt sich auf 13 qualitative Interviews mit Führungskräften, Organisationsentwickler:innen, Arbeitswissenschaftler:innen und Technologieexpert:innen. Organisationen mit hoher psychologischer Sicherheit bearbeiten nach dieser Analyse Identitätsfragen wie "Was ist künftig mein Wertbeitrag?" konstruktiver. Die Angst, Fehler zu machen, hemmt die KI-Einführung dagegen massiv.
Die Autor:innen fordern deshalb Räume, in denen Ängste vor Arbeitsplatzverlust und Identitätskrisen offen besprochen werden können. Anita Liebe vom Lufthansa Innovation Hub beschreibt im selben Papier, was ohne diese Räume passiert: Sie sieht in ihrer Arbeit täglich "eine stille Verunsicherung, die selten ausgesprochen wird, weil der Raum dafür fehlt".
Die Sorge, ob die eigene Arbeit in zwei Jahren noch gebraucht wird, fragt Edmondsons Skala nicht ab. Ob man diese Sorge im Team aussprechen kann, fragt sie ab – nur nicht, worum es dabei geht und wer sie hat.
Was ein Pulse zeigt und was nicht
Ich habe selbst einen solchen Pulse entworfen. In einem Konzept für eine KI-Einführung habe ich eine wöchentliche Befragung mit drei Fragen zur psychologischen Sicherheit auf einer Skala von 1 bis 5 vorgesehen, daneben eine Stelle, an der Bedenken anonym gemeldet werden können. Ich halte das weiter für richtig, weil ein Pulse schnell ausgefüllt ist und sichtbar macht, wenn ein Team nach einem Rollout abrutscht.
Was er nicht zeigt, ist der Grund. Fällt der Wert eines Teams deutlich, bleiben alle Erklärungen offen: der neue KI-Assistent, eine Führungskraft, die KI-Ergebnisse vor versammelter Runde zerpflückt, ein Gerücht über Stellenabbau oder die Sorge, dass die eigene Nutzung protokolliert wird. Eine dieser Ursachen führt mein Konzept als eigenes Anti-Pattern auf: AI-Shaming, also das Bloßstellen von Menschen für ihre KI-Ergebnisse.
Das Kommentarfeld unter dem Pulse schließt diese Lücke nicht, denn es fragt nicht nach. Dazu kommt ein Widerspruch in der Methode: Ein Fragebogen über Offenheit setzt voraus, dass Menschen offen antworten. Je heikler ein Thema ist, desto stärker färbt das Gefühl, bewertet zu werden, die Antworten; die Studien dazu habe ich in einem Artikel über Antworten gegenüber einer KI zusammengetragen.
Im Gespräch geht es um Situationen
Im Gespräch geht es um Erlebtes. Aus jeder Aussage der Skala lässt sich eine Frage nach einer konkreten Situation machen, und mit der Nachfrage kommt heraus, was dahinter liegt.
| Was die Skala abfragt | Was im Gespräch gefragt wird |
|---|---|
| Fehler werden einem im Team oft vorgehalten. | Wann ist zuletzt ein KI-Ergebnis im Team schiefgegangen, und was ist danach passiert? |
| Im Team kann man Probleme und schwierige Themen ansprechen. | Gibt es eine Sorge zur KI-Einführung, die bisher niemand laut ausgesprochen hat? |
| Es ist schwierig, andere im Team um Hilfe zu bitten. | An wen wendet man sich, wenn der KI-Assistent Unsinn liefert, und wie fühlt sich das an? |
| Es ist sicher, im Team ein Risiko einzugehen. | Was hat jemand mit KI ausprobiert und nicht erzählt, und warum nicht? |
Die Antworten auf solche Fragen sind länger, unordentlicher und schwerer auszuwerten als ein Mittelwert. Sie enthalten aber, was nach einem schlechten Pulse fehlt: wer betroffen ist, an welcher Stelle im Arbeitsalltag und was die Menschen selbst als Ursache sehen. Damit hat eine Führungskraft etwas in der Hand, das sie ändern kann.
Zuhören in der Breite war bisher zu teuer
Methodisch wäre Edmondsons Weg der richtige: beobachten, interviewen, messen und dann wieder interviewen. Bezahlen kann ihn kaum ein Unternehmen, denn bei 300 Mitarbeitenden und einer Stunde pro Gespräch kommen 300 Gesprächsstunden zusammen, bevor die Auswertung beginnt. Für die meisten Teams ist die Alternative zum perfekten Interview deshalb gar kein Interview.
KI-geführte Interviews verändern diese Rechnung. Jede Person bekommt ein eigenes Gespräch, zur selben Zeit wie alle anderen, mit Nachfragen, die auf ihre Antworten eingehen. Bei QUALLEE führen wir diese Gespräche als Text und ohne Avatar, die Teilnehmenden wissen, dass eine KI fragt, und während des Gesprächs hört kein Mensch zu; ausgewertet werden Muster über alle Gespräche einer Befragung.
Psychologische Sicherheit erzeugt diese Gesprächsform nicht. Wer erlebt hat, dass offene Worte Folgen hatten, antwortet auch einer KI vorsichtig, und zwar zu Recht. Bevor ein Unternehmen zuhört, muss es deshalb klar sagen, was mit den Antworten geschieht und wer die Auswertung sieht; in meinem Konzept steht Über-Monitoring neben AI-Shaming auf der Liste der Anti-Patterns.
Ob KI die Arbeit verdichtet, wie es das KI-Burnout-Paradox beschreibt, oder ob sich eine Kultur von ihren KI-Zielen entfernt, wie bei Culture Dissonance, sind eigene Fragen. Psychologische Sicherheit entscheidet, ob Menschen über beides sprechen.
Nach dem nächsten Pulse
Edmondson ist nach ihrem Fragebogen in die Teams zurückgegangen, deren Werte auffielen. Dasselbe lässt sich nach einem Pulse tun, mit mehr Teams und mehr Menschen pro Team, als ein Forscherteam vor Ort schafft. Wer einen fallenden Wert nur im Führungskreis bespricht, lässt die zweite Hälfte ihrer Methode weg.
Häufig gestellte Fragen
Wer hat den Begriff psychologische Sicherheit geprägt?
Edgar Schein und Warren Bennis verwendeten den Begriff 1965 in der Forschung zu organisationalem Wandel. Die heute gebräuchliche Definition auf Teamebene stammt von Amy Edmondson, die 1999 eine Studie mit 51 Teams eines Industrieunternehmens veröffentlichte. Sie beschreibt psychologische Sicherheit als gemeinsame Überzeugung, dass ein Team für zwischenmenschliche Risiken sicher ist.
Wie misst man psychologische Sicherheit?
Grundlage vieler Messungen ist Edmondsons Skala mit sieben Aussagen, etwa ob man im Team Probleme und schwierige Themen ansprechen kann; Teammitglieder bewerten sie auf einer Siebenerskala. Die Skala zeigt Niveau und Trend. Wo es hakt und warum, zeigen Interviews mit Nachfragen, wie Edmondson sie in ihrer eigenen Studie vor und nach dem Fragebogen geführt hat.
Warum ist psychologische Sicherheit für die KI-Einführung wichtig?
Nach dem Whitepaper "Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten" (Leuphana Universität Lüneburg, 2026) ist sie eine zentrale Voraussetzung dafür, dass Fehler und Unsicherheiten im Umgang mit KI besprechbar werden. Die Angst, Fehler zu machen, hemmt die KI-Einführung laut den Autor:innen massiv, und Identitätsfragen zur eigenen Rolle lassen sich in Teams mit hoher psychologischer Sicherheit konstruktiver bearbeiten.
Wie fördert man psychologische Sicherheit in der KI-Einführung?
Hilfreich sind eine Stelle, an der Bedenken anonym gemeldet werden können, die Regel, dass Kritik dem KI-Ergebnis gilt und nie der Person, und wenige, offen erklärte Nutzungsmetriken statt Überwachung. Vor jeder Befragung sollte klar sein, wer die Antworten sieht und was mit ihnen geschieht. Gespräche mit Nachfragen zeigen, an welchen Stellen ein Team nachsteuern muss.
Können KI-gestützte Interviews psychologische Sicherheit messen?
Als einzelne Zahl nicht, aber sie zeigen, wo und warum sie fehlt. Ein KI-Interview fragt nach konkreten Situationen, hakt nach und lässt sich allen Mitarbeitenden anbieten statt einer kleinen Stichprobe. Psychologische Sicherheit herstellen kann es nicht; dafür braucht es Führungskräfte, die auf das Gehörte reagieren, und klare Zusagen, was mit den Antworten passiert.
Quellen
- Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Berkler, S., Rütter, K. & Helpap, S. (2026): Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten. Wie Künstliche Intelligenz Organisationen verändert – und warum Organisationsentwicklung dabei eine Schlüsselrolle spielt. Whitepaper, Version 1.0, Juni 2026, Leuphana Universität Lüneburg, TheDive, Inspiring Minds. Lizenz CC BY-SA 4.0.
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