Un whitepaper reciente de la Universidad Leuphana de Lüneburg considera la seguridad psicológica un requisito central para adoptar la IA: solo donde es alta se pueden llegar a hablar los errores y las dudas en el uso de la IA. Cuando las empresas la miden, suelen hacerlo con un cuestionario en el que la plantilla valora afirmaciones en una escala. La escala muestra si algo falta; dónde falta y por qué no aparece en ninguna casilla marcada.
¿Qué es la seguridad psicológica? La seguridad psicológica es la convicción compartida de un equipo de que en él se pueden asumir riesgos interpersonales: admitir errores, plantear problemas, pedir ayuda o discrepar sin quedar en evidencia ni recibir un castigo por ello. La definición que se usa hoy procede de la profesora de Harvard Amy Edmondson (1999), que estudió la relación entre la seguridad psicológica y el comportamiento de aprendizaje de los equipos. En la adopción de la IA influye en si las personas comentan abiertamente sus dudas y errores con la IA o se los guardan.
Edgar Schein y Warren Bennis ya usaron el término en 1965. La escala con la que hoy muchos lo asocian, en cambio, nació de conversaciones: Edmondson la desarrolló en un fabricante de mobiliario de oficina a partir de observaciones y entrevistas, y solo después repartió cuestionarios.
La escala de Edmondson está entre dos rondas de entrevistas
Su estudio en la revista Administrative Science Quarterly se desarrolló en tres fases. Primero, en dos visitas de cuatro días, Edmondson observó ocho reuniones de equipo y realizó 17 entrevistas de 45 a 60 minutos; a partir de esas conversaciones formuló las afirmaciones de su cuestionario, para que se entendieran en el lenguaje de esa empresa. Después encuestó por escrito a 51 equipos.
Al final volvió a siete equipos que en el cuestionario habían mostrado un comportamiento de aprendizaje especialmente alto o especialmente bajo, y los entrevistó y observó de nuevo. De la primera ronda de entrevistas salieron las formulaciones; en la segunda, Edmondson indagó qué había detrás de los valores.
La escala consta de siete afirmaciones que los miembros del equipo valoran en una escala de siete puntos. Una de ellas dice en el original: "If you make a mistake on this team, it is often held against you." (Si uno comete un error en este equipo, a menudo se le reprocha.) Quien está de acuerdo dice algo importante, pero no qué error fue, quién lo reprochó ni desde cuándo ocurre.
La adopción de la IA hace visible el hueco
El whitepaper "Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten" (Diseñar la transformación de la IA de forma responsable), de Simon Berkler, Karoline Rütter y Sevda Helpap (junio de 2026), se basa en 13 entrevistas cualitativas con directivos, especialistas en desarrollo organizacional, en ciencias del trabajo y en tecnología. Según este análisis, las organizaciones con alta seguridad psicológica abordan de forma más constructiva preguntas de identidad como "¿Cuál será en adelante mi aportación de valor?" (las citas del whitepaper están traducidas del alemán). El miedo a cometer errores, en cambio, frena la adopción de la IA de forma masiva.
Por eso los autores piden espacios en los que se puedan hablar abiertamente los miedos a perder el empleo y las crisis de identidad. Anita Liebe, del Lufthansa Innovation Hub, describe en el mismo documento qué ocurre sin esos espacios: en su trabajo ve a diario "una inquietud silenciosa que rara vez se expresa, porque falta el espacio para ello".
La escala de Edmondson no pregunta por la preocupación de si el propio trabajo seguirá haciendo falta dentro de dos años. Pregunta si esa preocupación se puede expresar en el equipo, pero no de qué trata ni quién la tiene.
Lo que muestra una encuesta pulso y lo que no
Yo mismo he diseñado una encuesta pulso de este tipo. En un concepto para una adopción de IA preví una encuesta semanal con tres preguntas sobre seguridad psicológica en una escala del 1 al 5, junto con un canal en el que las dudas se pueden comunicar de forma anónima. Lo sigo considerando acertado, porque una encuesta pulso se responde rápido y hace visible cuándo un equipo cae tras un despliegue.
Lo que no muestra es el motivo. Si el valor de un equipo baja de forma clara, quedan abiertas todas las explicaciones: el nuevo asistente de IA, una persona con responsabilidad de equipo que desmonta resultados de IA delante de todos, un rumor de recortes de plantilla o el temor a que se registre el propio uso. Una de esas causas aparece en mi concepto como antipatrón propio: el AI-Shaming, es decir, poner en evidencia a las personas por sus resultados con IA.
El campo de comentarios bajo la encuesta pulso no cierra ese hueco, porque no repregunta. A eso se suma una contradicción de método: un cuestionario sobre la franqueza presupone que la gente responde con franqueza. Cuanto más delicado es un tema, más tiñe las respuestas la sensación de ser evaluado; los estudios al respecto los he reunido en un artículo sobre las respuestas ante una IA.
En la conversación se habla de situaciones
En la conversación se habla de lo vivido. Cada afirmación de la escala se puede convertir en una pregunta sobre una situación concreta, y con la repregunta sale a la luz lo que hay detrás.
| Lo que pregunta la escala | Lo que se pregunta en la conversación |
|---|---|
| En el equipo, a menudo se le reprochan a uno sus errores. | ¿Cuándo salió mal por última vez un resultado de IA en el equipo y qué pasó después? |
| En el equipo se pueden plantear problemas y temas difíciles. | ¿Hay alguna preocupación sobre la adopción de la IA que nadie haya dicho todavía en voz alta? |
| Es difícil pedir ayuda a otras personas del equipo. | ¿A quién se acude cuando el asistente de IA devuelve disparates y cómo se siente eso? |
| En el equipo es seguro asumir un riesgo. | ¿Qué ha probado alguien con IA sin contarlo y por qué no lo contó? |
Las respuestas a estas preguntas son más largas, más desordenadas y más difíciles de analizar que una media. Pero contienen lo que falta tras una mala encuesta pulso: quién está afectado, en qué punto del trabajo diario y qué ven las propias personas como causa. Con eso, quien dirige un equipo tiene en la mano algo que puede cambiar.
Escuchar a escala era hasta ahora demasiado caro
En lo metodológico, el camino de Edmondson sería el correcto: observar, entrevistar, medir y volver a entrevistar. Casi ninguna empresa puede pagarlo, porque con 300 personas en plantilla y una hora por conversación se acumulan 300 horas de conversación antes de empezar el análisis. Para la mayoría de los equipos, la alternativa a la entrevista perfecta es, por tanto, ninguna entrevista.
Las entrevistas guiadas por IA cambian esa cuenta. Cada persona tiene su propia conversación, al mismo tiempo que todas las demás, con repreguntas que responden a lo que dice. En QUALLEE conducimos estas conversaciones en texto y sin avatar, los participantes saben que pregunta una IA y durante la conversación no escucha ninguna persona; lo que se analiza son patrones sobre todas las conversaciones de una encuesta.
Este formato de conversación no genera seguridad psicológica. Quien ha vivido que hablar abiertamente tuvo consecuencias responde con cautela también a una IA, y con razón. Antes de escuchar, una empresa tiene que decir con claridad qué pasa con las respuestas y quién ve el análisis; en mi concepto, la supervisión excesiva figura junto al AI-Shaming en la lista de antipatrones.
Si la IA intensifica el trabajo, como describe la paradoja del burnout de la IA, o si una cultura se aleja de sus objetivos de IA, como en la Culture Dissonance, son preguntas aparte. La seguridad psicológica decide si las personas hablan de ambas cosas.
Después de la próxima encuesta pulso
Tras su cuestionario, Edmondson volvió a los equipos cuyos valores llamaban la atención. Lo mismo se puede hacer después de una encuesta pulso, con más equipos y más personas por equipo de las que un grupo de investigación puede abarcar sobre el terreno. Quien comenta un valor en descenso solo en el círculo directivo deja fuera la segunda mitad de su método.
Preguntas frecuentes
¿Quién acuñó el término seguridad psicológica?
Edgar Schein y Warren Bennis usaron el término en 1965 en la investigación sobre el cambio organizacional. La definición que se usa hoy a nivel de equipo procede de Amy Edmondson, que en 1999 publicó un estudio con 51 equipos de una empresa industrial. Ella describe la seguridad psicológica como la convicción compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales.
¿Cómo se mide la seguridad psicológica?
La base de muchas mediciones es la escala de Edmondson con siete afirmaciones, por ejemplo si en el equipo se pueden plantear problemas y temas difíciles; los miembros del equipo las valoran en una escala de siete puntos. La escala muestra nivel y tendencia. Dónde falla y por qué lo muestran las entrevistas con repreguntas, como las que Edmondson realizó en su propio estudio antes y después del cuestionario.
¿Por qué es importante la seguridad psicológica para la adopción de la IA?
Según el whitepaper "Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten" (Universidad Leuphana de Lüneburg, 2026), es un requisito central para que los errores y las dudas en el uso de la IA se puedan hablar. Según los autores, el miedo a cometer errores frena de forma masiva la adopción de la IA, y las preguntas de identidad sobre el propio papel se abordan de forma más constructiva en equipos con alta seguridad psicológica.
¿Cómo se fomenta la seguridad psicológica en la adopción de la IA?
Ayudan un canal en el que las dudas se puedan comunicar de forma anónima, la regla de que la crítica se dirige al resultado de la IA y nunca a la persona, y pocas métricas de uso explicadas abiertamente en lugar de vigilancia. Antes de cada encuesta debería quedar claro quién ve las respuestas y qué se hace con ellas. Las conversaciones con repreguntas muestran en qué puntos un equipo tiene que corregir el rumbo.
¿Pueden las entrevistas con IA medir la seguridad psicológica?
Como una cifra única no, pero muestran dónde falta y por qué. Una entrevista con IA pregunta por situaciones concretas, repregunta y se puede ofrecer a toda la plantilla en lugar de a una pequeña muestra. No puede crear seguridad psicológica; para eso hacen falta personas con responsabilidad de equipo que reaccionen a lo escuchado y compromisos claros sobre lo que pasa con las respuestas.
Fuentes
- Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Berkler, S., Rütter, K. & Helpap, S. (2026): Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten. Wie Künstliche Intelligenz Organisationen verändert – und warum Organisationsentwicklung dabei eine Schlüsselrolle spielt (Diseñar la transformación de la IA de forma responsable. Cómo la inteligencia artificial cambia las organizaciones y por qué el desarrollo organizacional desempeña en ello un papel clave). Whitepaper, versión 1.0, junio de 2026, Leuphana Universität Lüneburg, TheDive, Inspiring Minds. Licencia CC BY-SA 4.0.
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