Un recente whitepaper della Leuphana Universität di Lüneburg indica la sicurezza psicologica come presupposto centrale dell'introduzione dell'IA: solo dove è alta, errori e incertezze nell'uso dell'IA diventano qualcosa di cui si può parlare. Quando le aziende la misurano, lo fanno quasi sempre con un questionario in cui i dipendenti valutano delle affermazioni su una scala. La scala mostra se qualcosa manca; dove manchi e perché, non lo dice nessuna crocetta.
Che cos'è la sicurezza psicologica? La sicurezza psicologica è la convinzione condivisa in un team di poter correre rischi interpersonali: ammettere un errore, sollevare un problema, chiedere aiuto o dissentire senza essere messi in imbarazzo o puniti. La definizione oggi in uso risale alla professoressa di Harvard Amy Edmondson (1999), che ha studiato il legame tra sicurezza psicologica e comportamento di apprendimento dei team. Nell'introduzione dell'IA contribuisce a decidere se i dipendenti discutono apertamente incertezze ed errori nell'uso dell'IA o se li tengono per sé.
Il termine lo usavano già Edgar Schein e Warren Bennis nel 1965. La scala a cui oggi molti lo associano è nata invece da conversazioni: Edmondson l'ha sviluppata presso un produttore di mobili per ufficio partendo da osservazioni e interviste, e solo dopo ha distribuito i questionari.
La scala di Edmondson sta tra due giri di interviste
Il suo studio, pubblicato sulla rivista Administrative Science Quarterly, si è svolto in tre fasi. Prima Edmondson ha osservato otto riunioni di team durante due visite di quattro giorni e ha condotto 17 interviste da 45 a 60 minuti; da queste conversazioni ha ricavato le affermazioni del suo questionario, così che risultassero comprensibili nella lingua di quell'azienda. Poi ha interpellato per iscritto 51 team.
Alla fine è tornata in sette team che nel questionario avevano mostrato un comportamento di apprendimento particolarmente alto o particolarmente basso, e li ha intervistati e osservati di nuovo. Dal primo giro di interviste vengono quindi le formulazioni; nel secondo Edmondson ha chiesto che cosa ci fosse dietro i valori.
La scala in sé è composta da sette affermazioni che i membri del team valutano su una scala a sette punti. Una di queste, nell'originale, recita: "If you make a mistake on this team, it is often held against you." (Se in questo team si commette un errore, spesso viene rinfacciato.) Chi è d'accordo dice qualcosa di importante, ma non quale errore, chi lo rinfaccia e da quando.
L'introduzione dell'IA rende visibile la lacuna
Il whitepaper "Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten" (Gestire in modo responsabile la trasformazione legata all'IA) di Simon Berkler, Karoline Rütter e Sevda Helpap (giugno 2026) si basa su 13 interviste qualitative con dirigenti, esperti di sviluppo organizzativo, studiosi del lavoro ed esperti di tecnologia. Secondo questa analisi, le organizzazioni con un'alta sicurezza psicologica affrontano in modo più costruttivo domande di identità come "Quale sarà in futuro il mio contributo?" (le citazioni dal whitepaper sono tradotte dal tedesco). La paura di sbagliare, al contrario, frena in modo massiccio l'introduzione dell'IA.
Per questo gli autori chiedono spazi in cui si possa parlare apertamente della paura di perdere il lavoro e delle crisi di identità. Anita Liebe del Lufthansa Innovation Hub descrive nello stesso documento che cosa succede senza questi spazi: nel suo lavoro vede ogni giorno "un'insicurezza silenziosa, che viene espressa di rado perché manca lo spazio per farlo".
La preoccupazione che il proprio lavoro serva ancora fra due anni non è tra le domande della scala di Edmondson. La scala chiede se questa preoccupazione si possa esprimere nel team, ma non di che cosa si tratti e chi la provi.
Che cosa mostra un pulse e che cosa no
Un pulse di questo tipo l'ho progettato anch'io. In un piano per l'introduzione dell'IA ho previsto un sondaggio settimanale con tre domande sulla sicurezza psicologica su una scala da 1 a 5, e accanto un canale in cui segnalare dubbi in forma anonima. Lo ritengo ancora corretto, perché un pulse si compila in fretta e rende visibile quando un team scivola verso il basso dopo un rollout.
Quello che non mostra è il motivo. Se il valore di un team cala in modo netto, tutte le spiegazioni restano aperte: il nuovo assistente IA, un responsabile che smonta i risultati dell'IA davanti a tutti, una voce di tagli al personale o il timore che il proprio utilizzo venga registrato. Una di queste cause compare nel mio piano come anti-pattern a sé: l'AI shaming, cioè mettere in ridicolo le persone per i loro risultati ottenuti con l'IA.
Il campo commenti sotto il pulse non colma questa lacuna, perché non fa domande di approfondimento. A ciò si aggiunge una contraddizione di metodo: un questionario sull'apertura presuppone che le persone rispondano apertamente. Più un tema è delicato, più la sensazione di essere giudicati colora le risposte; gli studi in merito li ho raccolti in un articolo sulle risposte date a un'IA.
Nella conversazione si parla di situazioni
In una conversazione si parla di ciò che si è vissuto. Ogni affermazione della scala si può trasformare in una domanda su una situazione concreta, e con la domanda successiva emerge che cosa c'è dietro.
| Che cosa chiede la scala | Che cosa si chiede nella conversazione |
|---|---|
| Nel team gli errori vengono spesso rinfacciati. | Quando è andato storto l'ultima volta un risultato dell'IA nel team, e che cosa è successo dopo? |
| Nel team si possono sollevare problemi e temi difficili. | C'è una preoccupazione sull'introduzione dell'IA che finora nessuno ha detto ad alta voce? |
| È difficile chiedere aiuto ad altri nel team. | A chi ci si rivolge quando l'assistente IA produce assurdità, e come ci si sente a farlo? |
| Nel team si può correre un rischio senza timori. | Che cosa ha provato qualcuno con l'IA senza raccontarlo, e perché no? |
Le risposte a domande come queste sono più lunghe, più disordinate e più difficili da analizzare di una media. Contengono però ciò che manca dopo un pulse negativo: chi è coinvolto, in quale punto del lavoro quotidiano e che cosa le persone stesse considerano la causa. Così un responsabile ha in mano qualcosa che può cambiare.
Ascoltare su larga scala finora costava troppo
Dal punto di vista del metodo, la strada di Edmondson sarebbe quella giusta: osservare, intervistare, misurare e poi intervistare di nuovo. Quasi nessuna azienda può permettersela, perché con 300 dipendenti e un'ora per colloquio si arriva a 300 ore di conversazione prima ancora di iniziare l'analisi. Per la maggior parte dei team, quindi, l'alternativa all'intervista perfetta è nessuna intervista.
Le interviste condotte da un'IA cambiano questo calcolo. Ogni persona ha la propria conversazione, nello stesso momento di tutte le altre, con domande di approfondimento che entrano nel merito delle sue risposte. In QUALLEE conduciamo queste conversazioni in forma di testo e senza avatar, i partecipanti sanno che a chiedere è un'IA e durante la conversazione nessun essere umano ascolta; si analizzano i pattern ricorrenti in tutte le conversazioni di un'indagine.
La sicurezza psicologica non nasce da questa forma di conversazione. Chi ha visto che parlare apertamente ha avuto conseguenze risponde con cautela anche a un'IA, e a ragione. Prima di ascoltare, un'azienda deve quindi dire chiaramente che cosa succede alle risposte e chi vede l'analisi; nel mio piano l'eccesso di monitoraggio compare accanto all'AI shaming nella lista degli anti-pattern.
Se l'IA intensifichi il lavoro, come descrive il paradosso del burnout da IA, o se una cultura si allontani dai propri obiettivi sull'IA, come nel caso della culture dissonance, sono domande a parte. La sicurezza psicologica decide se le persone parlano di entrambe.
Dopo il prossimo pulse
Dopo il questionario, Edmondson è tornata nei team i cui valori spiccavano. Lo stesso si può fare dopo un pulse, con più team e più persone per team di quante un gruppo di ricerca riesca a raggiungere sul posto. Chi discute un valore in calo solo nella cerchia dei dirigenti tralascia la seconda metà del suo metodo.
Domande frequenti
Chi ha coniato il termine sicurezza psicologica?
Edgar Schein e Warren Bennis usarono il termine nel 1965 nella ricerca sul cambiamento organizzativo. La definizione oggi in uso a livello di team risale ad Amy Edmondson, che nel 1999 pubblicò uno studio su 51 team di un'azienda industriale. Lei descrive la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa che un team sia un luogo sicuro per i rischi interpersonali.
Come si misura la sicurezza psicologica?
Molte misurazioni si basano sulla scala di Edmondson con sette affermazioni, per esempio se nel team si possono sollevare problemi e temi difficili; i membri del team le valutano su una scala a sette punti. La scala mostra livello e andamento. Dove le cose si inceppano e perché, lo mostrano interviste con domande di approfondimento, come quelle che Edmondson ha condotto nel proprio studio prima e dopo il questionario.
Perché la sicurezza psicologica è importante per l'introduzione dell'IA?
Secondo il whitepaper "Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten" (Leuphana Universität di Lüneburg, 2026) è un presupposto centrale perché errori e incertezze nell'uso dell'IA diventino qualcosa di cui si può parlare. Secondo gli autori la paura di sbagliare frena in modo massiccio l'introduzione dell'IA, e nei team con un'alta sicurezza psicologica le domande di identità sul proprio ruolo si affrontano in modo più costruttivo.
Come si promuove la sicurezza psicologica nell'introduzione dell'IA?
Sono utili un canale in cui segnalare dubbi in forma anonima, la regola che la critica riguardi il risultato dell'IA e mai la persona, e poche metriche di utilizzo spiegate apertamente al posto della sorveglianza. Prima di ogni indagine deve essere chiaro chi vede le risposte e che cosa succede loro. Le conversazioni con domande di approfondimento mostrano in quali punti un team deve correggere la rotta.
Le interviste condotte da un'IA possono misurare la sicurezza psicologica?
Non come singolo numero, ma mostrano dove e perché manca. Un'intervista con IA chiede di situazioni concrete, approfondisce e si può offrire a tutti i dipendenti invece che a un piccolo campione. Non può creare la sicurezza psicologica; per questo servono responsabili che reagiscano a ciò che hanno ascoltato e impegni chiari su che cosa succede alle risposte.
Fonti
- Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Berkler, S., Rütter, K. & Helpap, S. (2026): Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten. Wie Künstliche Intelligenz Organisationen verändert – und warum Organisationsentwicklung dabei eine Schlüsselrolle spielt (Gestire in modo responsabile la trasformazione legata all'IA. Come l'intelligenza artificiale cambia le organizzazioni e perché lo sviluppo organizzativo vi svolge un ruolo chiave). Whitepaper, versione 1.0, giugno 2026, Leuphana Universität Lüneburg, TheDive, Inspiring Minds. Licenza CC BY-SA 4.0.
Provate voi stessi
Come ci si sente in una conversazione in cui un'IA fa domande di approfondimento si può sperimentare in 20 minuti, direttamente nel browser e senza login.
