Un livre blanc récent de l'université Leuphana de Lunebourg fait de la sécurité psychologique une condition centrale de l'adoption de l'IA : c'est seulement là où elle est élevée que les erreurs et les incertitudes liées à l'IA deviennent un sujet dont on peut parler. Quand les entreprises la mesurent, elles utilisent le plus souvent un questionnaire dans lequel les collaborateurs notent des affirmations sur une échelle. L'échelle indique si quelque chose manque ; où cela manque et pourquoi, aucune case cochée ne le dit.
Qu'est-ce que la sécurité psychologique ? La sécurité psychologique est la conviction partagée par une équipe qu'on peut y prendre des risques interpersonnels : reconnaître une erreur, soulever un problème, demander de l'aide ou exprimer un désaccord, sans être exposé ni sanctionné pour cela. La définition en usage aujourd'hui vient de la professeure de Harvard Amy Edmondson (1999), qui a étudié le lien entre sécurité psychologique et comportement d'apprentissage des équipes. Dans l'adoption de l'IA, elle détermine en partie si les collaborateurs parlent ouvertement de leurs doutes et de leurs erreurs avec l'IA ou les gardent pour eux.
Edgar Schein et Warren Bennis employaient déjà la notion en 1965. L'échelle à laquelle beaucoup l'associent aujourd'hui est pourtant née de conversations : Edmondson l'a construite chez un fabricant de mobilier de bureau à partir d'observations et d'entretiens, et n'a distribué les questionnaires qu'ensuite.
L'échelle d'Edmondson se situe entre deux séries d'entretiens
Son étude, publiée dans la revue Administrative Science Quarterly, s'est déroulée en trois phases. Edmondson a d'abord observé huit réunions d'équipe lors de deux visites de quatre jours et mené 17 entretiens de 45 à 60 minutes ; c'est à partir de ces conversations qu'elle a formulé les affirmations de son questionnaire, afin qu'elles soient comprises dans la langue de cette entreprise. Elle a ensuite interrogé 51 équipes par écrit.
Pour finir, elle est retournée dans sept équipes qui, dans le questionnaire, avaient montré un comportement d'apprentissage particulièrement élevé ou particulièrement faible, pour les interroger et les observer à nouveau. La première série d'entretiens a donc fourni les formulations ; dans la seconde, Edmondson a cherché ce qui se cachait derrière les scores.
L'échelle elle-même compte sept affirmations que les membres de l'équipe évaluent sur une échelle en sept points. L'une d'elles dit dans l'original : "If you make a mistake on this team, it is often held against you." (Si vous faites une erreur dans cette équipe, on vous la reproche souvent.) La personne qui approuve dit quelque chose d'important, mais elle ne dit pas de quelle erreur il s'agit, qui la lui reproche ni depuis quand.
L'adoption de l'IA rend le manque visible
Le livre blanc « Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten » de Simon Berkler, Karoline Rütter et Sevda Helpap (juin 2026) s'appuie sur 13 entretiens qualitatifs avec des dirigeants, des spécialistes du développement organisationnel, des chercheurs en sciences du travail et des experts en technologie. Selon cette analyse, les organisations où la sécurité psychologique est élevée traitent de manière plus constructive les questions d'identité comme « Quelle sera désormais ma contribution ? » (citations du livre blanc traduites de l'allemand). La peur de faire des erreurs freine en revanche massivement l'adoption de l'IA.
Les auteurs réclament donc des espaces où les craintes de perdre son emploi et les crises d'identité peuvent être abordées ouvertement. Anita Liebe, du Lufthansa Innovation Hub, décrit dans le même document ce qui se passe sans ces espaces : elle observe chaque jour dans son travail « une inquiétude silencieuse, rarement exprimée, parce que l'espace pour cela fait défaut ».
L'échelle d'Edmondson ne demande pas si l'on craint que son propre travail ne soit plus utile dans deux ans. Elle demande si l'on peut exprimer cette crainte dans l'équipe – mais pas de quoi il s'agit ni qui la ressent.
Ce qu'un pulse montre et ce qu'il ne montre pas
J'ai moi-même conçu un tel pulse. Dans un concept d'adoption de l'IA, j'ai prévu une enquête hebdomadaire de trois questions sur la sécurité psychologique, notées de 1 à 5, et à côté un endroit où l'on peut signaler des inquiétudes de façon anonyme. Je continue de penser que c'est juste, parce qu'un pulse se remplit vite et rend visible le moment où une équipe décroche après un déploiement.
Ce qu'il ne montre pas, c'est la cause. Quand le score d'une équipe chute nettement, toutes les explications restent ouvertes : le nouvel assistant IA, un manager qui démonte des résultats produits par l'IA devant tout le monde, une rumeur de suppressions de postes ou la crainte que son propre usage soit enregistré. Mon concept range l'une de ces causes parmi ses anti-patterns : l'AI-shaming, c'est-à-dire le fait d'exposer des personnes à cause de leurs résultats obtenus avec l'IA.
Le champ de commentaire sous le pulse ne comble pas ce manque, car il ne pose pas de question de relance. S'y ajoute une contradiction de méthode : un questionnaire sur l'ouverture suppose que les gens répondent ouvertement. Plus un sujet est délicat, plus le sentiment d'être jugé colore les réponses ; j'ai rassemblé les études sur ce point dans un article consacré aux réponses données à une IA.
Dans une conversation, on parle de situations
Une conversation porte sur le vécu. Chaque affirmation de l'échelle peut devenir une question sur une situation concrète, et la relance fait apparaître ce qui se trouve derrière.
| Ce que l'échelle demande | Ce que l'on demande dans la conversation |
|---|---|
| Dans l'équipe, on vous reproche souvent vos erreurs. | Quand un résultat de l'IA a-t-il mal tourné dans l'équipe pour la dernière fois, et que s'est-il passé ensuite ? |
| Dans l'équipe, on peut aborder les problèmes et les sujets difficiles. | Existe-t-il une inquiétude sur l'adoption de l'IA que personne n'a encore exprimée à voix haute ? |
| Il est difficile de demander de l'aide aux autres membres de l'équipe. | À qui s'adresse-t-on quand l'assistant IA produit n'importe quoi, et quel effet cela fait-il ? |
| On peut prendre un risque sans danger dans l'équipe. | Qu'est-ce que quelqu'un a essayé avec l'IA sans en parler, et pourquoi pas ? |
Les réponses à ces questions sont plus longues, plus désordonnées et plus difficiles à analyser qu'une moyenne. Elles contiennent pourtant ce qui manque après un mauvais pulse : qui est concerné, à quel endroit du travail quotidien et ce que les personnes elles-mêmes considèrent comme la cause. Un manager a alors entre les mains quelque chose qu'il peut changer.
Écouter à grande échelle coûtait jusqu'ici trop cher
Sur le plan méthodologique, la démarche d'Edmondson serait la bonne : observer, interroger, mesurer, puis interroger de nouveau. Presque aucune entreprise ne peut se l'offrir, car avec 300 collaborateurs et une heure par entretien, on arrive à 300 heures d'entretien avant même que l'analyse commence. Pour la plupart des équipes, l'alternative à l'entretien parfait n'est donc pas un entretien du tout.
Les entretiens menés par IA changent ce calcul. Chaque personne a sa propre conversation, en même temps que toutes les autres, avec des relances qui partent de ses réponses. Chez QUALLEE, nous menons ces conversations en format texte et sans avatar, les participants savent qu'une IA pose les questions, et aucun humain n'écoute pendant l'échange ; ce qui est analysé, ce sont des patterns à travers toutes les conversations d'une enquête.
Cette forme de conversation ne crée pas la sécurité psychologique. Une personne qui a vécu que des paroles franches ont eu des conséquences répond aussi prudemment à une IA, et elle a raison de le faire. Avant d'écouter, une entreprise doit donc dire clairement ce qu'il advient des réponses et qui voit l'analyse ; dans mon concept, la surveillance excessive figure à côté de l'AI-shaming sur la liste des anti-patterns.
Savoir si l'IA densifie le travail, comme le décrit le paradoxe du burnout IA, ou si une culture s'éloigne de ses objectifs en matière d'IA, comme dans le cas de la Culture Dissonance, ce sont des questions à part. La sécurité psychologique décide si les gens parlent de l'une comme de l'autre.
Après le prochain pulse
Après son questionnaire, Edmondson est retournée dans les équipes dont les scores se distinguaient. On peut faire de même après un pulse, avec plus d'équipes et plus de personnes par équipe qu'une équipe de chercheurs ne peut en voir sur place. Une direction qui discute d'un score en baisse uniquement entre managers laisse de côté la seconde moitié de sa méthode.
Questions fréquentes
Qui a forgé la notion de sécurité psychologique ?
Edgar Schein et Warren Bennis ont employé la notion en 1965 dans leurs travaux sur le changement organisationnel. La définition au niveau de l'équipe, en usage aujourd'hui, vient d'Amy Edmondson, qui a publié en 1999 une étude portant sur 51 équipes d'une entreprise industrielle. Elle décrit la sécurité psychologique comme la conviction partagée qu'une équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels.
Comment mesure-t-on la sécurité psychologique ?
Beaucoup de mesures reposent sur l'échelle d'Edmondson, composée de sept affirmations, par exemple sur la possibilité d'aborder des problèmes et des sujets difficiles dans l'équipe ; les membres de l'équipe les évaluent sur une échelle en sept points. L'échelle montre le niveau et la tendance. Où cela coince et pourquoi, ce sont les entretiens avec relances qui le montrent, comme ceux qu'Edmondson a menés dans sa propre étude avant et après le questionnaire.
Pourquoi la sécurité psychologique compte-t-elle pour l'adoption de l'IA ?
Selon le livre blanc « Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten » (université Leuphana de Lunebourg, 2026), elle est une condition centrale pour que les erreurs et les incertitudes liées à l'IA puissent être discutées. D'après les auteurs, la peur de faire des erreurs freine massivement l'adoption de l'IA, et les équipes où la sécurité psychologique est élevée traitent de manière plus constructive les questions d'identité liées à leur propre rôle.
Comment favoriser la sécurité psychologique lors de l'adoption de l'IA ?
Plusieurs choses aident : un endroit où l'on peut signaler des inquiétudes de façon anonyme, la règle selon laquelle la critique vise le résultat de l'IA et jamais la personne, et quelques indicateurs d'usage expliqués ouvertement à la place d'une surveillance. Avant toute enquête, il faut que l'on sache qui voit les réponses et ce qu'il en advient. Les conversations avec relances montrent ensuite à quels endroits une équipe doit corriger le tir.
Les entretiens menés par IA peuvent-ils mesurer la sécurité psychologique ?
Ils ne la ramènent pas à un chiffre unique, mais ils montrent où et pourquoi elle manque. Un entretien IA demande des situations concrètes, relance et peut être proposé à tous les collaborateurs au lieu d'un petit échantillon. Il ne peut pas créer la sécurité psychologique ; pour cela, il faut des managers qui réagissent à ce qu'ils ont entendu et des engagements clairs sur ce qu'il advient des réponses.
Sources
- Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Berkler, S., Rütter, K. & Helpap, S. (2026): Die KI-Transformation verantwortungsvoll gestalten. Wie Künstliche Intelligenz Organisationen verändert – und warum Organisationsentwicklung dabei eine Schlüsselrolle spielt (Concevoir la transformation par l'IA de manière responsable. Comment l'intelligence artificielle transforme les organisations – et pourquoi le développement organisationnel y joue un rôle clé). Livre blanc, version 1.0, juin 2026, université Leuphana de Lunebourg, TheDive, Inspiring Minds. Licence CC BY-SA 4.0.
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